تجارب عالمية في الإصلاح الإداري

تجارب عالمية في الإصلاح الإداري

أولاً: تجربة اليابان[1]

عكفت الحكومة اليابانية على تنفيذ الإصلاح الإداري بصورة منتظمة ومستمرة وسط ما تشهده البيئة الداخلية والخارجية من تغيرات مثل : تحقيق الاستقرار في معدلات النمو الاقتصادي وزيادة بروز دورها على الساحة الدولية بالإضافة إلى أن قضايا الإصلاح من أكثر القضايا محلاً للخلاف على قائمة اهتمامات البرلمان.

الخطوط الإرشادية الأساسية للإصلاح الإداري في اليابان

·        التواءم مع ما تشهده البيئة من تغيرات, وضمان شمولية الإصلاح وتحقيق المزيد من الكفاءة والتبسيط وتأكيد ثقة الشعب في الإصلاح الإداري.

·        برنامج الإصلاح الإداري: يهدف إلى وضع إدارة عامة تتسم بالبساطة والكفاءة وتكون قادرة على الاستجابة لاحتياجات العصر الجديد والوصول إلى إدارة عامة تسمح للأفراد بأن يتصرفوا بناءً على مبادراتهم الذاتية وإنشاء إدارة منفتحة تكسب ثقة الشعب وتقدم خدمات عامة ذات جودة عالية.

·        إصلاح الهيكل المالي وذلك من أجل تخفيض الدين العام وتخفيض حجم الإنفاق العام.

·        الخطة الأساسية لإدخال الحاسوب إلى الحكومة إذ باتت هذه الخطة تلعب دورا هاماً في تحقيق المزيد من الترشيد والكفاءة في الإدارة كما ساعدت نظم المعلومات على توفير الدعم في اختيار السياسات العامة وتخطيطها وصياغتها.

   

المجالات الرئيسية للإصلاح الإداري

·        إصلاح الشركات العامة ويتمثل أكبر نجاح في إصلاح المؤسسات العامة في خصصه كل من سكك الحديد العامة والمؤسسة العامة للهاتف والمؤسسة اليابانية العامة للتبغ والملح.

·        النهوض بعملية تخفيف القيود الحكومية وفي هذا الصدد أصدر مجلس الوزراء الياباني ثلاثة نصوص أدت إلى وجه الخصوص إلى إصدار قرارات حول أكثر من 1100 تدبير من تدابير القيود الإدارية والتنظيمية الحكومية .

·        تشجيع اللامركزية.

·        تنمية الموارد البشرية عن طريق:

         أ‌-  إدارة المنظمات الحكومية بعد أن جرى دمج كل من اللجنة المركزية لعلاقات العمل ولجنة علاقات العمل بالمشروعات الاقتصادية الحكومية في جهاز واحد.

       ب‌-   إدارة حجم العمالة حيث جرى العمل من جانب الحكومة على اتخاذ تدابير لخفض عدد العمال في الخدمة المدنية إعمالاً للقانون المتعلق بالأعداد الثابتة في الأجهزة الحكومية.

     ت‌- تشجيع تبادل الموظفين بين الوزارات والوكالات المركزية بهدف زيادة درجة الخبرة لدى موظفو الحكومة.

       ث‌-   تأكيد التنمية في الإدارة العامة والخدمة المدنية.

·        المساءلة والشفافية

                  أ‌- من خلال الوصول إلى معلومات الحكومة عبر وضع تدابير فورية للإفصاح عن المعلومات من باب الوصول إلى تسيير إداري أكثر نزاهة وديمقراطية.

                 ب‌-   قانون الإجراءات الإدارية الذي أسس القواعد العامة لإجراءات المسائلة والإخطارات وقواعد التوجيه الإداري.

ثانياً: تجربة تايلاند[2]

عملت تايلاند على مدار قرون عدة على إدارة مهام الخدمة المدنية عبر آلية عمل إدارية رسمية محددة الملامح وقامت بإدخال مفهوم الجدارة أو الاستحقاق بالنسبة للراغبين بالالتحاق بالخدمة الحكومية, ومع إقرار قانون الخدمة المدنية عام 1928 تم إنشاء أول جهاز مركزي للعاملين في الدولة وقد دفعت مجموعة من الأسباب تايلاند للأخذ بالإصلاح الإداري وهي :

1-ضغوط خارجية :حيث أنها تأثرت مثل باقي الدول بواقع العولمة وما أحدثته التكنولوجيا ولقد عملت المنافسة واجتذاب الاستثمارات الأجنبية لتحقيق النمو الاقتصادي على زيادة الضغوط الخارجية عليها ودفعها للأخذ بعملية الإصلاح

2- الضغوط الداخلية :كان للضغوط الداخلية أثرها بالأخذ بالإصلاح إذ تعين على الهيئات الحكومية ذاتها أن تتعامل مع قضايا مهمة من مثل توسعها المستمر واستنزاف العقول وهجرتها والأجور المتدنية غير المناسبة للعمال .

   الإطار العام للإصلاح الإداري في تايلاند

لقد كان إصلاح الإدارة والعمل على تطويرها من البنود الهامة في صياغة البيانات المعبرة عن سياسة كل حكومة جديدة تولى مقاليد الأمور في البلاد وللإسراع في عملية الإصلاح الإداري لجأ مجلس الخدمة المدنية للأتي :

1-  إعداد المقترحات الخاصة بغربلة وتجديد الجهاز الإداري

2-  عمل الدراسات والأبحاث التي تتعلق بالإصلاح والتدابير الخاصة به

3- طرح الاقتراحات بالمراجعة الجذرية لقانون الخدمة المدنية ونوعية الأداء والارتقاء بالقيم الأخلاقية لموظفي الحكومة .

وقد اتسم اتجاه الإصلاح الإداري خلال تلك الفترة بوجود هدفين له هما :

1-  تحديث وتحسين كفاءة نظام الخدمة المدنية ونوعية الداء والارتقاء بالقيم الأخلاقية لموظفي الحكومة.

2- مراجعة الأساس القانوني للإصلاح الإداري الذي يهتم في الأساس بإجراءات العمل ونطاق سلطة الموظفين في الحكومة والحق في التأكد من أسباب قبول القرارات أو رفضها وإعطاء حق للموظفين للاستئناف ضد القرارات وإعادة النظر فيها وتمكين المتضررين من المطالبة بالتعويض من قبل الهيئات الحكومية إن اكتشفوا تعرضهم لسوء المعاملة .

إضافة لذلك فقد أعيد تشكيل وتجديد مجلس ومكتب الخدمة المدنية لقيادة الأنشطة الإصلاحية وإجراء الإصلاحات الإدارية المناسبة والرئيسية التي تمكن من السيطرة على حجم قوة العمل في الخدمة العامة وإصلاح هيكل الأجور ورصد الأداء وإصلاح الإدارة وإعادة هيكلة الهيئات الحكومية والمستجدات الحالية في طرق إدارة الموظفين العامين والتوجهات المستقبلية .

ويمكن القول أن عملية إصلاح جهاز الخدمة المدنية في تايلاند قد حققت حتى الآن عدة نجاحات على المستوى الكلي حيث التغيرات حدثت ليس فقط في السياسة الحكومية وفي الخطة القومية للتنمية الاقتصادية والاجتماعية فحسب بل في المناحي القانونية أيضاً وبالنسبة للمستوى الأصغر فقد تم الأخذ بعدد من الإجراءات لإصلاح الأجور ورصد الأداء وغيرها ودمجها مع عمليات استرشادية.

ثالثاً: التجربة الأردنية[3]

تتميز الأجهزة الحكومية الأردنية بسمات انعكست إيجابا على عملية الإصلاح الإداري فيها وسهلت مهمتها بشكل كبير, ومن هذه السمات صغر حجم هذه الأجهزة وضيق نطاق امتدادها إضافة إلى محدودية عدد العاملين فيها وبالتالي بساطة الهيكل التنظيمي فيها حيث يتكون الجهاز الإداري العام في الأردن من 22 وزارة و19 دائرة و38 مؤسسة عامة ويبلغ عدد العاملين في هذا الجهاز حوالي 178 ألف موظف يخضع منهم 163 ألف لقانون الخدمة المدنية .

النشاط الإصلاحي والتطويري

انطلاقا من إدراك القيادة العليا للدولة في الأردن بأهمية إصلاح الجهاز المسئول عن العمليات الإدارية لجعله قادراً على مواكبة التغيرات التي تتسارع في البيئة المحيطة تم وضع مجموعة من البرامج الإصلاحية تركز على نواحي محددة من الأداء الإداري مثل:

نظام الخدمة المدنية,تنظيم إجراءات العمل ,إنشاء بعض الأجهزة مثل ديوان الموظفين 1955 ومعهد الإدارة العامة,1968 ووحدة التنظيم والأساليب في دائرة الموازنة عام 1967 وقد تم الاستعانة بخبرات دولية مثل مؤسسة فورد ووكالة الولايات المتحدة للإنماء الدولي وقد استمرت المحاولات في مرحلة لاحقة وتضمنت نشاطات عديدة وجهود متواصلة مازالت حتى وقتنا الحالي, مثل إعادة تنظيم كافة قطاعات الجهاز الإداري  وفروعه وتقييم أداء أفراده ومحاولة تحديث أساليب ووسائل العمل, وتم إنشاء وزارة التنمية في 1994 وتشكيل لجنة ملكية للتحديث والتطوير 1994 إصدار نظام محدث للخدمة المدنية 1998 اللجنة الملكية للإصلاح الإداري 1999.

وقد تميزت برامج الإصلاح الإداري التي قادتها لجان التطوير والإصلاح الملكية بتحقيقها مجموعة من النتائج الإيجابية الملموسة .

1- إعداد تنظيم إداري لعدد من الدوائر

2- اقتراح هيكل تنظيمي للإدارة العامة في الأردن

3-  تبسيط الإجراءات وأساليب العمل في عدد من المؤسسات والدوائر

4- إنشاء مشروع متكامل لنظام الخدمة المدنية

5- إعداد وصف وتصنيف الوظائف للفئات الوظيفية المختلفة

6- إنجاز مشروع تفويض الصلاحيات في بعض الدوائر والمؤسسات

وعلى الرغم من النتائج التي حققتها هذه البرامج الإصلاحية إلا أنها لم تتمكن من ردم الفجوة بين مستوى القدرة الإدارية الفعلية وبين القدرة اللازمة لتحقيق الأهداف العامة الأمر الذي قاد إلى إثارة البحث في الرؤية لمفهوم الإصلاح الإداري والانتقال به من النظرة الجزئية الضيقة إلى نظرة أكثر اتساع وشمول, وتمت ترجمة هذه النظرة الشاملة من خلال اعتماد الملك عبد الله لبرنامج تحديث وتطوير القطاع العام الذي أعدته اللجنة العليا للإصلاح الإداري عام 2000 .

برنامج تحديث وتطوير القطاع العام

يعرض هذا البرنامج الواقع الحالي للقطاع العام ومعاناته من عدة سلبيات :كالمركزية الزائدة ,تعقيد الإجراءات , ضعف الشفافية والمسائلة , تضارب التشريعات ,الترهل الإداري وضعف الأداء انخفاض تأهيل القطاع العام, ضعف التنسيق بين المؤسسات المختلفة . ثم أنتقل لبيان عدد من الأمور المتعلق بتحديد واضح لدور الدولة والقطاع العام في المجتمع واحتياجاته وسلطاته ومسؤولياته .

وقد تضمن البرنامج التركيز على عدة محاور أساسية هي :

1- الهياكل التنظيمية : من حيث تبسيط الإجراءات وإعادة هيكلة القطاع العام بإزالة الازدواجية وإيجاد التكامل ووضع وصف وتصنيف للوظائف.

2-  القوانين والتشريعات: من خلال تطوير الأجهزة المساندة للقضاء ونقل المواطنين من نظام التقاعد المدني إلى نظام الضمان الاجتماعي وترشيد عملية استخدام وسائل النقل الحكومية وإعداد مشروع قانون ينظم عملية شراء احتياجات الجهاز الحكومي.

3- الوسائل والأدوات: من حيث إعداد دليل الخدمات وإنشاء مكتب خدمة الجمهور أرشفة جميع أعمال ديوان الخدمات وإدخال جميع طلبات التوظيف لدى ديوان الخدمة المدنية على شبكة الإنترنيت لتمكين المؤسسات من الاستفادة منها.

4- برمجة النشاطات والآليات :التي سوف يتم تنفيذها تبعاً لأوليات وضرورات الحاجة إليها وضمن جدول زمني يحدد البداية والنهاية لكل جهد أو عمل تنفيذي فيها .

وبمقتضى ما تم التوصل إليه من دراسة التجربة الأردنية ربما نستطيع القول بأن القيادة السياسية في الأردن والسلطة التنفيذية قد أدركت أهمية الإصلاح الإداري فوفرت له الدعم والدفعة السياسية القوية وألزمت الجهاز الحكومي ببرامج الإصلاح الإداري الذي اقترب كثيراً في رؤياه وأهدافه ومتطلباته المحددة بدقة وموضوعية من الأسس العلمية المتعارف عليها بين الباحثين والمختصين إلا أنها لدى تحديد نشاطات برنامج الإصلاح والبدء في آليات تنفيذه اعتمدت بشكل أساسي وشبه كامل على الوسيلة الإدارية (تحرير وتخفيف القيود المفروضة على النظام الإداري ) وبشكل يسير على الوسيلة السياسية ( إعادة تنظيم الجهاز الإداري للدولة بما يلائم الأهداف السياسية التي حددتها القيادة العليا ) مع إغفال شبه تام للوسيلة التشريعية (تعديل أو إلغاء أو تغيير بعض القوانين ) والوسيلة السلوكية (تطبيق العلاقات الإنسانية , التوسع في تفويض السلطة , الاهتمام بالتنمية والتدريب المتدرج )

فافتقرت بالتالي إلى التكامل في جهود الإصلاح ومحاوره حيث عزلت الجوانب الفنية المتخصصة (الإدارية) عن باقي الممارسات المجتمعية المطلوبة والتي هي مطلب وحاجة أساسية لتفعيل عملية الإصلاح وضعفت لديها القدرة على التنسيق والتواصل والاستمرار مع الإستراتيجيات المختلفة للتنمية الشاملة خصوصاً وأن هناك تغييب للجهة المختصة أو المعنية بقيادة هذه الجهود ومتابعة مسيرتها العملية في الواقع التنفيذي .

رابعاً: التجربة السورية في الإصلاح والتنمية الإدارية

لا بد لنا وقبل استعراض الخطوات التي قامت بها سورية في عملية الإصلاح من المرور على المشكلات التي عانت وتعاني منها الأجهزة الإدارية العامة في سورية والتي تشكل عقبة حقيقية تقف في طريق الوصول إلى الأهداف المنشودة وتتمثل هذه المشكلات في :

1-   تداخل الأعمال والاختصاصات بين الوزارات والوحدات الإدارية.

2-  عدم تلبية تنظيم الجهاز الإداري لمتطلبات التخطيط السليمة .

3-  إنشاء الوظائف العامة لا يتم بدافع من حاجات العمل وإنما بدافع إحداث مراتب ودرجات جديدة لاعتبارات شخصية.

4-    زوال التمييز بين الوظائف الاختصاصية والعامة.

5-    غلبة المركزية على تنفيذ الأعمال الإدارية .

6-    تعدد التشريعات والقواعد المنظمة لشؤون الوحدات الإدارية.

7-    نقص الهيئات الاستشارية العليا إلى جانب الإدارة العليا.

8-    النقص الواضح في ممارسة التنسيق داخل الوحدة الإدارية الواحدة.

9-    ضعف الرقابة بجميع صورها وأنواعها وأصنافها وهيئاته.

10- عدم الاهتمام بطرق وأساليب العمل.

11-  انتشار روح اللامبالاة والخروج على حكم القانون وخاصة بين القادة الإداريين والتساهل والتراخي, بل والإهمال في تحديد المسئولية واستعمال العقوبات ضد العاملين المرتكبين للمخالفات.

12-   إن طريقة اختيار الموظفين لدينا والأسئلة التي توجه لهم لا تتم بأسلوب علمي موضوعي.

13- انخفاض مستوى الإنتاج لدى الموظفين.

ونتيجة لهذه المشكلات التي قوضت عمل الجهاز الإداري فقد تم اتخاذ عدة إجراءات تصحيحية, مبنية على اعتبار أن الإصلاح والتنمية مفهومان ذو وجهان لعملة واحدة يعبران عن " العملية المنظمة المستمرة والعقلانية التي تتضمن مجموعة من الأنشطة تهدف إلى تحسين الأداء الإداري للأجهزة الحكومية ومؤسسات القطاع العام الاقتصادي والخدمي والخاص في سورية ويمكننا أن نجد أن هذا التعريف أنكر الخصوصية المرتبطة بكل بلد على حدا وهو غير محدد الأبعاد والمعالم ولا يظهر الأنشطة التي سوف تتناولها التنمية بالتغيير وقد أدى تضافر العوامل التي ذكرناها سابقاً إلى دفع القيادة السياسية إلى تبني مبادرة الإصلاح الإداري في سورية وفرضها فوقياً على الأجهزة الإدارية التنفيذية ومتابعة التوجيه بإعداد وتنفيذ استراتيجية وطنية شاملة بناء على دراسات معمقة وحوارات علمية وجهود تعاونية تحيط بالواقع والتجارب المختلفة لنستخلص ما هو ملائم لاقتصادنا ومجتمعنا وبالتالي توفرت الدفعة السياسية والمقومات المجتمعية الكلية التي تدعم وتؤازر إصلاح نظم إدارة الجهاز الإداري بتمامه وقد تجسد الدعم في إحداث وزارة للتنمية الإدارية في سورية عام 2000 كجهة مرجعية تشخص مشاكل الإدارة الحكومية وتحدد منهجية عملية للإصلاح الإداري واستراتيجيته كما تم تكوين الفريق الوطني للتنمية الإدارية لإجراء البحوث والدراسات حول الواقع الإداري والمشاركة في إعداد وتنفيذ برامج التنمية الإدارية إلا أنه وفي التشكيل الوزاري الجديد عام 2002 تم إلغاء هذه الوزارة لأسباب غير معلنة وفيما يتعلق بالفريق الوطني للتنمية الإدارية فإن اجتماعاته الأولى التي تمت في ظل وجود وزارة التنمية الإدارية والتي ناقشت بعض معوقات واقع الإدارة العامة في سوريا لم تستكمل بعد ذلك بدراسات موضوعية ميدانية تتصف بالمرجعية العلمية .

وقد اشتملت الخطة الوطنية للتنمية على عدة محاور[4]  هي :

1-  إعداد القيادات الإدارية

2-  البرنامج الوطني لحصر وتنمية القيادات البشرية

3-  تنمية الموارد البشرية في الدولة

4-  تطوير نظم وإجراءات العمل

5-  تعميق استخدام تقانة المعلومات والاتصالات

6-  الإصلاح التشريعي

7-  التأهيل المؤسسي لشركات قطاعات الأعمال العام والخاص

ونلاحظ أن الأهداف توزعت حول العنصر البشري وإنتاجية العمل وتحقيق مزيد من اللامركزية ومجموعة أهداف تتعلق بوسائل وأدوات العمل الإداري وبرامجه وغابت عنها سياسات العمل الإداري وتحقيق مزيد من الرقابة الفعالة على عمليات الجهاز الإداري والتي تتعلق بالنواحي الاقتصادية والحد من الإسراف والهدر والفساد .

وقد تم طرح عدة برامج في هذه الخطة من مثل برامج تدريب القيادات الإدارية وتم طرح مشروع وطني للتنمية الإدارية يركز على قياس الأداء المؤسسي بالأجهزة الحكومية وتم وضع وصف لعمل هذا المشروع وبدأت الوزارة بدراسة واختيار إحدى المؤسسات لوضعه موضع التنفيذ ولكن نظراً لعدم توافر البنية التحتية التنظيمية للبدء الفوري بهذا المشروع فقد بدأت الوزارة مع الفريق الوطني بوضع غاياته وأهدافه من خلال شرح مفهوم وفلسفة قياس الأداء المؤسسي .

وفي عام 2003 صدر مشروع خطة التنمية والإصلاح تحت إشراف اللجنة العليا للتنمية الإدارية برئاسة مجلس الوزراء واختلفت الخلفية والمحاور ونطاق الإشراف وطرق التنفيذ والمسائلة اختلافاً كبيراً عن الخطة الوطنية للتنمية الإدارية وهكذا طويت صفحة الخطة الوطنية للتنمية الإدارية دون معرفة المحقق منها وتحديد الدروس المستفادة  وقد تضمن هذا المشروع برامج تدريبية للإدارة العليا وبرامج الإدارة الأساسية والإدارات المتخصصة كما تضمن برنامج وطني لحصر القيادات الإدارية في القطر وهذا البرنامج طرح ولم ينفذ .

النتائج المحققة من برامج وخطط التنمية في سورية[5]

1-  التركيز على الدور الجديد للجهاز الإداري للدولة في التخطيط الإستراتيجي والمساندة الداعمة ثم المتابعة والتقويم لجهود التنفيذ التي تتولاها أجهزة الإدارة العامة .

2-  توافق توجهات التنمية الإدارية الشاملة مع حقائق النظام العالمي الجديد القائم على العولمة والتنافسية وتحرير التجارة.

3- الاستفادة من فشل محاولات الإصلاح والتنمية الإدارية في دول أخرى نتيجة تجزؤ وافتقار المنافسة الكاملة.

4-  التناسق بين توجهات الإدارة الحاكمة والإصلاح الاقتصادي والإداري والتحول نحو اقتصاد السوق.

5-  استحداث وتفعيل نظام وآليات لتقويم أداء وحدات الجهاز الإداري في الدولة لتتلاءم مع الأهداف المحددة من ناحية ومع الأموال المخصصة من ناحية أخرى.

 ولكن وبالرغم من التعثر وعدم تشجيع النتائج فلا بد من المضي قدماً في استمرارية خطط التنمية والإصلاح الإداري وتهيئة البرامج التنفيذية ووضعها موضع التنفيذ والعمل على اجتياز العقبات التي واجهت الإصلاح الإداري في سورية وتمثلت في[6]

1-   عدم توافر المتخصصين في الإصلاح الإداري

2-   صعوبة إحكام ربط سياسة الإصلاح الإداري وخططه بالسياسة العامة للدولة وبعملية التغيير الاقتصادي والاجتماعي والسياسي للمجتمع

3-  معارضة أعضاء الجهاز الإداري للإصلاح إما لعدم إيمانهم بالنتائج التي يحققها أو لشعورهم بأن الإصلاح سوف يسلبهم جزء من السلطة التي يمتلكونها

4-    صعوبة التنسيق ما بين أعضاء الجهاز الإداري والعناصر القائمة بتنفيذه

5-    عدم تقدير الرأي العام للجهاز الإداري والنظر إليه نظرة بعيدة عن الاحترام والإجلال .

 متطلبات تطبيق الإصلاح الإداري في سورية

من خلال ما تم استعراضه من معوقات تقف في وجه الإصلاح الإداري نجد أنه للقيام بعملية الإصلاح الإداري في سوري فإنه يجب توافر مجموعة من المتطلبات الهامة والتي من أهمها:

  1- توافر الدعم من القيادة السياسية العليا وتحت إشراف السيد رئيس الجمهورية.

 2- نشر الوعي بين العاملين في الجهاز الإداري حول فوائد الإصلاح على المدى القريب والبعيد وإخضاعهم لدورات تدريبية تضمن رفع قدرتهم على المشاركة الفاعلة والتزامهم ببرامج الإصلاح .

3  -تكوين هيئة رقابية عليا مرتبطة بعدد من القياديين السياسيين لتوجيه جهود الإصلاح بالمنحى الصحيح

4-     توفير الدعم المادي المناسب والوسائل التقنية والعصرية للقيام بعملية الإصلاح

5-  رفع مستوى التوقع للعقاب لدى الفاسدين إدارياً من خلال وضع تشريعات وقوانين صارمة بهذا المجال .

6-  بناء هيكل إداري مرن للجهاز الإداري قادر على التفاعل الإيجابي مع التغيرات التي تحدث في البيئة المحيطة

7- الانطلاق في عملية الإصلاح من الواقع الحقيقي للجهاز الإداري وليس من واقع نظري قائم على دراسات غربية.

مقترحات حول عملية الإصلاح الإداري في سورية

وفي النهاية يمكن أن نصيغ عدد من المقترحات التي يمكن أن تساهم في الوصول إلى الهداف المنشودة في الإصلاح الإداري :

1-     من المعلوم أن الأداء = القدرة * الدافع * الإدراك ومن الملاحظ أن المشكلة بالدرجة الأولى هي مشكلة إدراك لدى العاملين في الجهاز الإداري إدراك يتعلق بالبيئة وبالهدف الذي يسعى الجهاز الإداري إلى تحقيقه وبالمسئوليات والصلاحيات وبالحقوق والواجبات وبأهمية التكامل والتعاون مع باقي المنظمات والأفراد وإتباع وسائل سلوكية وسياسية واجتماعية وإدارية للقيام بعملية الإصلاح وهذا يتطلب بالدرجة الأولى صياغة برامج تدريبية تركز على تعميق المعرفة الحسية الإدراكية متبوعة بتجارب لرفع الحس الوطني لدى العاملين ومتبوعة أيضاً برقابة عليا من القيادة السياسية وتترافق مع برامج تركز على زيادة القدرات ومجموعة من الحوافز المعنوية والمادية للتشجيع على القيام بالعمل .

2-   الاستغناء عن خدمات الآخرين في مجال إعداد الخطط وتنفيذها فمن المعلوم أن الدراسات الحديثة في الإدارة تركز على أن العملية وليس القرار أو التوثيق هي المساهم الأهم فالطريقة التي تمارس بها الإدارة تحتل أهمية استثنائية فالهدف الأساسي لممارسة الإدارة هو تحقيق الفهم والالتزام من قبل جميع العاملين ( مدراء وموظفين ) وتشير الدراسات الحديثة إلى تزايد إبداعات العاملين عند فهمهم للرسالة والغاية من القيام بالعمل ومشاركتهم بإعداد خططه.

3-  الإبتعاد عن عملية طلي النوافذ باللون الأبيض فمن المعلوم أن الشفافية والوضوح في طرح العوائق والنتائج وتحديد نقاط القوة والضعف تؤدي إلى تحسين واقع عمل هذه الأجهزة وتعديل سلوكها وتوجيهها بالشكل الصحيح نتيجة شعورها بالدعم من قبل الأفراد والمؤسسات والمجتمع ككل وكونها خاضعة للمسائلة في ضوء توجيهاتهم المستمرة .

4-  إنشاء نظم خبيرة فعالة ضمن مجال عمل الأجهزة الإدارية تتجمع فيها المعارف والخبرات والتجارب ضمن قاعدة يمكن استخدامها في حل المشكلات اللاحقة التي قد يتعرض لها الجهاز الإداري

5-   التركيز على مفهوم التعلم التنظيمي ضمن عمل الأجهزة الإدارية في سورية والذي يركز على المشاركة الجماعية في تطوير نماذج جديدة من العمل ومسارات المهنة للوصول بقدرة النظام على اكتشاف الأخطاء وتصحيحها. وهذا يتطلب بالدرجة الأولى تركيب مستوي لا مركزي وأنظمة معلومات تؤمن رأي سريع من قبل العامة حول أداء الأجهزة وأنظمة تشجع التعلم وأيديولوجيات من مثل التعلم المستمر والتميز والجودة الشاملة .

---

[1] المنظمة العربية للتنمية الإدارية, تجارب عالمية مختارة في الإصلاح الإداري ( القاهرة: المنظمة العربية للتنمية, 1997).

[2] عدنان خضر طرابلسي, تقويم فعالية تجارب التنمية والإصلاح الإداري في سوريا ولبنان(رسالة دكتوراه غير منشورة, دمشق, جامعة دمشق,2006).ص 149

[3] عدنان خضر طرابلسي, مرجع سبق ذكره.ص 103

[4] عدنان  خضر طرابلسي, المرجع السابق. ص330

[5]   خضر طرابلسي, مرجع سبق ذكره. ص 338

[6]  حسن أديب الشيخ, الإصلاح الإداري في سورية في ظل المتغيرات العالمية الجديدة  (دمشق: دار الرضا, 1998 ). ص55

رسالة ماجستير إدارة أعمال جامعة دمشق- كلية الاقتصاد
إعداد الطالب : سلمان سلامة