التنظيم والأساليب Organaization and Methods
مفهوم
التنظيم والأساليب:
- مفهوم جديد بدأ قبل الحرب العالمية الأولى في الدول المتقدمة: بريطانيا/ أمريكا.
- استخدم بشكل واسع خلال الحرب العالمية الثانية بسبب
ظروف الحرب الصعبة ونقص المواد الأولية ومشاكل إدارية وتنظيمية أدت إلى ابتكار طرق
أفضل للاستفادة من الإمكانات المتوفرة.
- يطلق على التنظيم والأساليب عدة مسميات: خدمات إدارية، تنظيم وطرق العمل، تنظيم وإدارة، مركز الاستشارات والتطوير الإداري.
- الأرددة : وحدات
التطوير الإداري في الوزارات والدوائر الحكومية.
تعريفه:
- نشاط يقوم به أفراد يعملون في مؤسسات حكومية أو خاصة
ويقدمون استشارات في نواحي التنظيم وطرق العمل بهدف زيادة الكفاءة في العمل من
خلال تقديم خدمة أفضل أو خدمة بتكلفة اقل أو خدمة أفضل وبتكلفة اقل، مما يؤدي إلى
زيادة أرباح المنظمة ورضى العاملين والجمهور.
هدف
التنظيم والأساليب :
- تحسين وتطوير وسائل وطرق انجاز الأعمال في المنظمات
الحكومية والخاصة للاستفادة بشكل أفضل من الموارد المتوفرة سواء الطبيعية أو البشرية أو المالية المتوفرة لدى تلك المنظمات .
- يتم تحقيق الهدف من خلال : دراسة التنظيم والإجراءات وطرق
العمل في المؤسسات لمعرفة مدى فعاليتها وتحسينها.
- كذلك يتم دراسة الهيكل التنظيمي/ تقسيم العمل/ وضع
خرائط تنظيمية/إعادة التنظيم بشكل عام .
التنظيم والإدارة والأساليب الاختلاف بينهما توسع نشاط الأخرى
ويشمل أمورا أكثر خاصة تقديم المسودة في هذه المجالات.
أسباب
إنشاء وحدات التنظيم والأساليب :
-انشغال الرؤساء الإداريين في المستويات العليا بعملية
التنظيم وتفاصيلها خاصة وان التركيز يكون على السياسة العامة للمنظمة والتخطيط
والعلاقات الخارجية والإشراف.
- برزت الحاجة إلى O+M لأنه يركز على نواحي فنية ويحتاج إلى
دراسات وخبرات وتقديمها كاقتراحات للرئيس.
اختصاصات
وحدات التنظيم والأساليب:
- إجراء دراسات التنظيم الإداري.
- تقييم أساليب وطرق العمل للمنظمات.
- دراسة الطرق المستخدمة لتبسيطها.
- إنشاء وسائل الرقابة على الأعمال.
- إدارة الإجراءات.
- إمكانية الاستفادة من الأجهزة.
- دراسة طلبات إحداث وظائف.
- دراسة تصاميم المكاتب.
- إدارة النماذج.
- إدارة التقارير.
- إدارة السجلات.
- تقديم خدمات استشارية.
- إيجاد الوعي بين العاملين.
- متابعة البحوث والتطورات الحديثة في مجال O+M.
ارتباط
أجهزة التنظيم والأساليب:
- توجد إدارة مركزية تشرف على هذا النشاط تتبنى نشره في
الجهاز الحكومي بإنشاء وحدات فيها.
- ترتبط اغلبها بوزارة المالية أو تسميات مشابهة لها حتى
يعرف موظفو الموازنة العامة للدولة مدى حاجة المؤسسات الحكومية إلى المبالغ
المطلوبة سنويا.
- ترتبط الوحدات برئيس المنظمة أو احد كبار الموظفين
لدعم مركزها.
- بعضها يرتبط
ويتم ضمه إلى قطاع التخطيط والموازنة فيطغى جانب التخطيط الاقتصادي والإداري.
- الأردن ترتبط بوزارة تطوير القطاع العام أو الوزارة
التي تقوم مقامها.
علاقة
الإدارة المركزية بوحدات O+M :
- علاقة استشارية فنية.
- المركزية لا تملك سلطة إلزام, تساعد في إنشاء الوحدات
واختيار العاملين فيها وتقديم المساعدة لهم وتزويدهم بما يستجد في هذا المجال.
- عقد دورات، ندوات، لقاءات.
- تقديم المشورة للوحدات على أساس المساواة والتعاون.
- الإدارة المركزية تقوم: بأعمال ومسؤولية التنظيم في الدولة بوجه عام
من خلال تقديم الاستشارات لوحدات التنظيم ثم
تدرس المشاكل ذات الصفة العامة التي تواجه المنظمات الحكومية.
ý تقوم بعمل تقديم
الخدمات للوزارة المرتبطة بها ولوحدات الجهاز الحكومي التي لا يوجد بها وحدات
تنظيم وأساليب.
علاقتها
بالأجهزة الإدارية الأخرى :
- علاقة استشارية فنية وليست تنفيذية.
- تقديم مقترحات وتوصيات دون إلزام.
- توصياتها إذا كانت جيدة يؤخذ بها وتثق بها المنظمات
التي تعمل معها.
- دورها الاستشاري وليس التنفيذي حتى لايحدث صدام مع
المؤسسات التي تقدم لها الاستشارة.
- إمكانية مقاومة الإصلاح نظرا لدورها الاستشاري.
التطور
التاريخي للتنظيم والأساليب
التطور
التاريخي في الدول العربية:
· انبثق من مدرسة الادارة العلمية حيث قام روادها بنشر
وحدات أقسام O+M
في مؤسسات القطاع الخاص.
· لعبت وزارة الخزانة
البريطانية دوراً هاماً في تطور هذا النشاط حيث انتشرت أفكارO+M وتطويرها إلى وزارة
ودوائر أخرى ثم انتشرت في بلدان العالم.
· الاهتمام زاد بعد الحرب العالمية الثانية وانشأت العديد
من الدول وحدات لتقديم خدمات استشارية.
· الأمم المتحدة اهتمت
بالموضوع واعتبرته جزء من برنامجها للمساعدات الغنية للدول النامية ووفرت خبراء
لها لإنشاء وحدات O+M وتدريب موظفي هذه
الدول.
· الولايات المتحدة تساهم في النشاط عن طريق برنامج
مساعدتها وتدريب موظفين وتوفير خبراء.
· المعهد الدولي
للعلوم الإدارية في بروكسل يساهم في هذا النشاط بتوفير معلومات وتدريب موظفين وعقد
مؤتمرات لتبادل الخبرات والتجارب.
تجربة
بريطانيا:
· ظهر لأول مرة في
تقرير لوزارة الخزانة في بريطانيا عام (1877) حول إدخال الآلة الكاتبة لأول مرة إلى المؤسسات الحكومية وإدخالها تدريجيا .
· 1919 إنشاء قسم البحوث
في الوزارة لإعطاء المشورة للدوائر الأخرى .
· بقي نشاطه محدودا
حتى بداية الحرب العالمية الثانية 1939 حيث ازداد نشاط القسم بسبب مشاكل الحرب من
نقل وتموين ونقص الأيدي فازداد عدد العاملين فيه.
· 1941 إنشاء أقسام O+M في الوزارات والإدارات
الكبيرة .
· أصبحت أداره مركزيه تابعه لوزارة الخزانة وأقسام في
الوزارات .
· عدد العاملين عام 1950 وصل إلى 375 موزعين على الوزارات.
· التسمية بدأت بقسم البحوث في وزارة الخزانة 1919 ثم أصبح إدارة التنظيم والأساليب عام 1941
.
العلاقة مع
الأقسام في الوزارات:
· علاقة استشاريه فنيه حيث لا تملك الإداره المركزية سلطه
تنفيذيه على الأقسام وصلاحية إصدار الأوامر.
· عمل الادارة المركزية:
1. تقديم المساعدة للأقسام بتدريب موظفيها.
2. تزويد بالمعلومات الفنية.
3. تقديم الخدمات لدوائر لا توجد فيها أقسام.
· نشاط الادارة المركزية:
1. دورات تدريبيه.
2. اجتماعات دوريه لرؤساء الأقسام.
3. دراسة مشاكل ذات صفة وفائدة عامة.
4. توزيع المعلومات وكتب ودوريات على الأقسام وتبادلها .
5. دورية علمية.
6. تقديم المساعدة للأقسام وانتداب خبراؤها لذلك.
الدول العربية:
· النشاط حديث نسبيا في هذه الدول واغلب دول العالم.
· تأثرت هذه الدول بالتجارب الغربية (البريطانية والأمريكية ) وغيرهما وانتشر بشكل واسع.
· مصر أوائل الخمسينات
· لبنان 1959
· السعودية 1964
· الأردن 1967
· العراق 1970
· بعضها لم يطبق هذا النشاط
· تعثرت التجربة في بعض الدول العربية
التجربة السعودية:
· بدأت عام 1963بإنشاء جهاز متخصص يقدم المشورة للوحدات
في الوزارات .
· تم إنشاء وحدة في وزارة المالية وباشرت نشاطها عام 1966
ووحدات في الوزارات وأصبحت موجودة في معظم الوزارات.
· العلاقة مع الإدارة المركزية والوحدات استشارية فنية.
· تقوم بدورها نجاة الوزارات والدوائر ثم بدورها كوحدة
نموذجية داخل وزارة المالية.
· قدمت العديد من الاستشارات (340) استشارة تنظيمية وساهمت
بإنشاء وحدات في الوزارات وبرامج تدريبية وغير ذلك.
مشكلات أجهزة O+M في السعودية:
· عدم تطبيق دراساتها
وعدم تعمق العاملين في هذا المجال وتطوير أفكارهم حول وضع غير مناسب لبعض الوحدات
لتطوير العاملين لديها وحرية الحركة والعديد أصبح أسماء دون وجود عقلي.
التجربة : الأردن
· بدأ نشاطها عام 1967
قسم التنظيم في وزارة المالية دائرة الموازنة.
· تعاون معهد الإدارة
العامة وديوان الخدمة بإنشاء وحدات في الوزارات وأصبح اسم النشاط التطوير الإداري.
· تقوم هذه الوحدات الأقسام بالأعمال الخاصة بالتنظيم والأساليب مثل:
الهياكل التنظيمية توصيف الوظائف إجراءات
العمل والنماذج والاحتياجات التدريبية وأدلة تنظيمية ودورات.
· الشركات الخاصة لا
سيما الكبيرة منها تستعين بشركات استشارية بعضها محليه وأغلبها خارجية.
· تبذل جهدا في عملية
الاستشارة لأنها مكلفه ماديا .
العلاقة ما بين النظريات الإدارية والتنظيم والأساليب
- هنالك عدة نظريات " افتراضات" مدارس حول الإدارة
وكيفية دراستها تبعاً لتخصص واهتمام الباحثين.
- الثورة الصناعية أوجدت حاجة
إلى متخصصين في الإدارة وأفرزت هذه الحاجة النظريات" الافتراضات"
المدارس والتي يمكن إجمالها فيما يلي:-
المدارس التقليدية: وتضم كلا من البيروقراطية ثم الإدارة العلمية ثم العمليات الإدارية
1- البيروقراطية: ترتبط بالمفكر
الألماني (ماكس فيبر) والتي تدعو إلى:
- وضع أنظمة وتعليمات وقواعد
عمل مدروسة ومدونة تشمل كل علاقات السلطة داخل المنظمات.
- العاملون عليهم تنفيذ تلك
التعليمات.
- إن المنظمات تعمل بشكل جيد
إذا التزمت وابتعدت عن الاجتهاد الشخصي.
- الوظيفة مهنة ومستقبلا.
- المكتب والوظيفة ليسا ملكا
لأحد بل لمن يحمل المؤهل المناسب.
- تنافس للحصول على الوظيفة.
- علاقات هرمية.
- يقسم العمل حسب التخصص.
- السلطة في المنظمة تنازلية
بناء على معيار تحمل المسؤولية.
- تطبقها المنظمات الكبيرة
الحجم.
2- مدرسة الإدارة العلمية:
- أوجدها فردريك تايلور
- اهتمت بتصميم مواقع العمل
وتحديد خطوات العاملين وعدم تركها للعمال والمشرفين
- اهتمت بالحركات القياسية
"الوظائف" البعد المادي لموقع العمل
- أوجدت تسلسل العمليات داخل
المصانع، المؤسسات، وتحديد لواجبات كل شخص بحيث تكون اقل ما يمكن من الحركات، المهام.
- أوجدت حوافز مادية مع اقل ما
يمكن من التأهيل لتسهيل عملية التدريب
- أوجدت نظام العمل بالقطعة
- مشاكلها: روتينية العمل وعدم
تطوير العاملين
- تحديد وتسجيل الحركات لانجاز
العمل
- تقسيم العملية إلى أجزاء
- توقيت لكل حركة
- تحليل المعلومات
واستبعاد غير الضروري
- إعادة تنظيم وتشكيل العملية
بأسلوب عقلاني
3- مدرسة العمليات الإدارية (العالمية):
- أوجدها فايول، وقوليلك، وارويك
- الإدارة هي مهام يقوم بها
العديد من خلال تنظيم جهد الآخرين
- الإدارة مجموعة عمليات ووظائف
يقوم بها أي إداري
- وظائف الإدارة:
التخطيط:
تحديد أهداف مستقبلية
التنظيم:
تحديد الأعمال داخل المنظمة
التوجيه:
تحفيز العاملين وولائهم
- ركز على أهمية تقسيم العمل، وحدة القيادة والأمر، التسلسل الإداري، توازن السلطة مع المسؤولية.
- تعتمد على
الخبرة خلال العمل
- تم وضع
مبادئ إدارية (14 مبدأ)
بمحتوياتهاPosdcorb - وضع العملية الإدارية
مدرسة العلاقات الإنسانية:
- ركزت على
أهمية شعور العامل بالرضي خلال عمله
- أهمية الروح
المعنوية المرتفعة خلال العمل
- إيجاد
علاقات إنسانية جيدة وحالة رضى بين العاملين
-ظهرت نتيجة
تجارب هوثورن والتي أفرزت اهتمام المشرفين بالعمال كأشخاص
- التجربة أدت
إلى إيجاد مجموعات وعلاقات اجتماعية وظهور التنظيم غير الرسمي ودعمه للتنظيم
الرسمي
- رضى
العاملين يتأثر بالنواحي المادية وبإشباع الحاجات الذاتية والاجتماعية
المدرسة
السلوكية
- الإدارة الجيدة تهتم بسلوك جميع العاملين وليس المدراء فقط.
- إن الأفراد يتصرفون بهدف إنجاح المنظمة.
- أهمية إيجاد وظائف تثري الموظف.
- معرفة دوافع الأفراد وكيفية تصرفهم وأهمية أن يكون ذلك لمصلحة المنظمة.
ظهرت أفكار مدارس افتراضات أخرى منها :
-
مدرسة النظم : تنظر الى المنظمة ككل الجهاز الإداري ككل
- المنظمة تتكون من أجزاء وتؤثر وتتأثر ببعضها البعض وبمحيطها وأهمية معرفة فروع المنظمة وما
تتأثر به حتى تستمر في العمل والتقدم.
- الاهتمام
بالبيئة الخارجية للمنظمة.
المدرسة
الموقفية :
-
أهمية الموقف الذي توجد وتعمل فيه المنظمة ويتم تصميمها تبعا لذلك.
-
عدم وجود مبادئ مثالية لتطبيقها على جميع المنظمات التي تعتمد على المواقف.
-
تتأثر المنظمات بعوامل:
·
البيئة الخارجية للمنظمة من حيث الاستقرار أو عدمه.
·
العوامل التقنية ومدى توفرها.
·
الحجم : كبيرة، متوسطة، صغيرة
·
الاستقلالية.
·
المناخ الإنساني داخل المنظمة.
-
تتأثر المنظمة بدرجة المرونة والبيروقراطية وتصميم وظائف العاملين ونمط
التقنيات وأولوياتها.
ملاحظات حول المدارس، الافتراضات، النظريات الإدارية
- ان هذه المدارس ظهرت نتيجة الانتقال من مجتمع إقطاعي زراعي الى مجتمع صناعي
مع مجيء الثورة الصناعية.
-
أفرزت الثورة الصناعية الحاجة الى عادة تنظيم المجتمع ليتماشى وتلبية
احتياجاتها التي تختلف عن حاجة المجتمع الإقطاعي الزراعي.
- جاءت المدرسة لتلبية هذه الحاجات وركزت كل منها على مجال معين حيث ركزت :
·
البيروقراطية : إعادة تنظيم المجتمع وتحديد كيفية انجاز الأعمال من خلال
وضع قواعد مكتوبة.
·
بينما ركزت الإدارة العلمية على كيفية قيام العامل بعمله وتدريبه على ذلك.
·
اهتمت مدرسة العمليات الإدارية بمنظمة العمل ووضع قواعد ومبادئ تنظيمية.
·
اهتمت المدارس اللاحقة بالعلاقات الإنسانية داخل منظمات الأعمال والسلوكية
بسلوك العاملين لتأثيرها على نجاح المنظمة وبالتالي أهمية ولاء الموظفين للقيام
بأعمالهم من خلال معرفة دوافعهم والاستفادة منها من ذلك لمصلحة المنظمة.
نلاحظ ان جميع
هذه المدارس اهتمت بنواحي معينة تؤدي في النهاية الى زيادة انتاجية العاملين
وبالتالي زيادة ربح المنظمة في القطاع الخاص ورضى أفراد الجمهور الذي يتعامل مع
حقوق المنظمات في القطاع الحكومي ولكن من خلال توجهات كل منها.
التنظيم
الإداري
أساسيات
التنظيم
التنظيم:
- هو تحديد النشاطات الضرورية لتحقيق هدف معين وترتيبها
في مجموعات حتى يمكن تكليف أفراد بانجازها.
- هو تعاون جهود انسانية لتحقيق هدف عام.
- هو تنسيق الجهد البشري في المنظمة لتنفيذ السياسة
المرسومة بأقل تكلفة ممكنة.
- هو تحديد الإعمال وتوزيعها على الأفراد.
تعريف
المنظمة:
- هي إطار يجمع العاملين والوسائل والإمكانيات التي يمكن
بواسطتها تنفيذ خطط إدارة المنظمة.
- هي جماعة من الأفراد يعملون معا لتحقيق هدف معين \عدة
أهداف.
أسباب
التنظيم:
ý عدم قدرة الفرد القيام
بالعمل لوحده وضرورة تجميع الجهد وتوحيده لانجاز العمل.
أهداف
ومزايا التنظيم:
التنظيم
احد عناصر العملية الإدارية ويساعد في تحقيق أهداف المنظمات.
يتميز
التنظيم الجيد بأن صفاته تتضمن :
- تحديد واضح للاختصاصات.
- تحديد واضح للصلاحيات.
- تحديد رقابة فعالة على العمل.
- توفير بيئة عمل مناسبة .
- انتظام سير العمل.
من
يقوم بالتنظيم :
المدير:-
- له دور
كبير في بناء المنظمة وإخراجها للوجود.
المستشار
الإداري:
- يساهم في
تأسيسها وتصميم هيكلها من خلال مقترحاته.
الإدارة
العليا :
تحدد الأهداف، رسم السياسة، إقرار التنظيم
النهائي.
يتم
الاستعانة بالمستشارين لذلك
مبادئ
التنظيم الإداري:
- عدة مبادئ تم انتقادها لوجود بعض التناقض فيما
بينها.
- لا تزال
مستخدمة في عملية بناء المنظمات.
المبادئ:
وحدة
الهدف :
- وجود هدف أو أهداف
لتحقيقها.
- أقسامها
تساهم في تحقيق الهدف.
- هدف
الجامعة ثم الكليات تساهم كل منها في تحقيق الهدف من خلال ما تقوم به من نشاطات.
تقسيم
العمل والتخصص:
- تقسيم
الواجبات بين الأفراد ولزيادة إتقانه وإنتاجه كما يجب.
مبدأ
الوظيفة:
- أن يتم
التنظيم حول الوظائف التي تتضمن الأعمال الواجب القيام بها وليس حول الأشخاص.
- الوظيفة
ثابتة تتطلب مؤهلات ومهارات يشغلها الأشخاص الذين لديهم المؤهلات والكفاءة.
مبدأ
وحدة الرئاسة :
- رئيس
واحد لكل وحدة إدارية (إدارة، قسم، مديرية، الخ...) حتى يمكن تحديد المسؤوليات وتوجيه
الإعمال.
مبدأ
تساوي السلطة مع المسؤولية :
- السلطة
: الصلاحيات المعطاة
للمسؤول أو الموظف لإعطاء الأوامر والتوجيه واتخاذ القرارات ضمن حدود معينة
وتنفيذها من قبل المرؤوسين.
- المسؤولية
: محاسبة الآخرين عن
أداء ما يطلب منهم .
- أهمية
تساوي المسؤولية مع السلطة المفوضة للوظيفة.
مبدأ
نطاق الإشراف :
- عدد
الأشخاص الذين يشرف عليهم احد المسؤولين.
- تحديد
هذا العدد حسب طبيعة الوظائف.
- تعتمد
على طبيعة العمل قدرة المسؤول قدرة المرؤوسين الموقع الجغرافي.
- طاقة
الشخص محدودة وإشرافه محدود بفعل العوامل السابقة.
مبدأ
قصر خط السلطة :
- زيادة
الفعالية مع قلة عدد المستويات الإدارية في المنظمة ما بين الإدارة العليا
والوحدات والأقسام التنفيذية.
العلاقة
ما بين نطاق الإشراف وقصر خط السلطة:
- وجود
تعارض فيما بينهما.
- تحديد
نطاق الإشراف وعدم تشجيع الإشراف الواسع يؤدي إلى زيادة عدد المستويات الإدارية
وبالتالي طول خط السلطة.
- أما
قصر خط السلطة: فإنه يدعو إلى اختصار المراحل المستويات التي تمر بها المعاملات وتقليل
المستويات الإدارية وبالتالي إلى توسيع نطاق الإشراف.
مبدأ
تفويض السلطة :
ý من المستويات العليا
إلى الأدنى منها.
ý المدير وصعوبة قيامه
بالأعمال جميعها فيفوض مساعدين.
مبدأ
المرونة :
- أهمية
مواجهة التغيرات داخل وخارج المنظمة.
- إذا لم
توجد المرونة يؤدي ذلك غلى جمود المنظمة وانحلالها واختفاؤها.
مبدأ
الكفاءة :
ý الوصول إلى الأهداف
بأقصر وقت واقل تكلفة (الإنتاجية ).
مبدأ
العلاقات الإنسانية:
ý عدم الانتقاد علنا.
ý المشاركة في تحديد
الأهداف.
ý الاهتمام بالخلافات
وحسمها.
ý الإشادة بالانجاز الجيد
للعاملين.
ý تنمية العاملين.
ý العلاقات الحسنة بين
العاملين.
ý المعاملة العادلة
والمتساوية للعاملين.
الاستشارة الادارية
- تتم لمواجهة المشكلات التي تبرز خلال عمل المؤسسات الحكومية والخاصة مثل
مشكلات التنظيم والاجراءات وشؤؤن الموظفين والشؤؤن المالية وغيرها.
- تتطلب هده المشكلات اجراء دراسة
للمنظمة المعنية وتقديم حلول لها.
-
يتولى ذلك ما يطلق عليه اسم المستشار
الاداري والذي يقوم باجراء الا ستشارة الادارية منفردا او مع فريق العمل حسب
طبيعة وحجم المشكلة قيد الدراسة.
تعريف الاستشارة الادارية:
هنالك
اكثر من تعريف منها:
- محاولة منظمة بواسطة اشخاص مدربين وذوي خبرة لمساعدة ادارة المنظمة في حل
مشكلاتها وتحسين اعمالها من خلال تطبيق حلول موضوعية معتمدة على معلومات متخصصة ومهارات وتحليل منظم للحقائق .
- خدمة لاحدى المنظمات يقدمها خبير او فريق من الخبراء تتضمن اجراء دراسة
للمنظمة وتحديد مشكلاتها وتقديم التوصيات المناسبة لحل هذه المشكلات ومساعدتها
في عملية التنفيذ.
خصائص الاستشارة الادارية:
- خدمة مستقلة تقدم على شكل التوصيات لا تنفذ الا بموافقة المنظمة المعنية.
- تتضمن
التوعية والنزاهة في تقديم الاستشارة ويتحمل المدير والعاملين المسؤولية عن
تبني الاستشارة.
- خدمة تتضمن معلومات فنية ومهارات لها صلة بما تواجهه المنظمة من مشكلات
او يحتاج الفرد الى تدريب متخصص وخبرة ليصبح مستشارا خاصة تحديد المشكلات، جمع
المعلومات، تحليلها والخروج بحلول مناسبة وتطبيقها.
- الاستشارة لا تقدم حلول سحرية لمنظمات وتتضمن حلولا واقعية يمكن تطبيقها
حتى تنجح الاستشارة.
كيف نبدأ الاستشارة ومتى نحتاجها:
لدى ظهور بوادر عدم الانجاز بشكل جيد وشعور المدير بوجود مشكلات منها:
- التأخير، الأخطاء، تدني النوعية، وارتفاع التكلفة، تذمر الموظفين أو
الجمهور، كثرة دوران العمل مركزية شديدة، اللامبالاة، تداخل الاختصاصات او
الازدواجية، الانتقادات للمنظمة او اجزائها.
- يتم تكليف جهة استشارية حكومية او خاصة لاجراء الدراسة وتقديم
الاستشارة.
- يتم تحديد اسم المستشار وابلاغ المؤسسة به.
- يتم تعيين ضابط اتصال .
- يتم مقابلة مدير المنظمة ومدرائها
للتعرف على المشكلة بشكل واضح.
- يتم تحديد جوانب الاستشارة وما تتطلبه من تسهيلات.
- يتم
اجتماع بين منسق الاستشارة مع فريق العمل لوضع خطة الدراسة وجدولها الزمني ويبدأ
تنفيد الاستشارة.
- قد تكون الجهة الاستشارية جهاز حكومي أو مؤسسة خاصة.
خطوات الاستشارة:
1- تحديد المهمة:
اطارها، قد يتم اجراء
تعديل عليها خلال الدراسة لظهور مشاكل جديدة لم تظهر في البداية، تم مناقشتها مع
الادارة.
2- تخطيط المهمة:
تحديد كيفية
سيرها وما سيتم عمله حسب خطة زمنية تبين
البداية والنهاية لكل جزء ويتضمن التخطيط:
- تحديد هدف الدراسة.
- الطريقة التي ستتبع في اجراء الدراسة وكيفية تشكيل فريق العمل لجمع
المعلومات وتحليلها وكيفية ذلك.
- تحديد المعلومات المطلوبة جمعها.
- تقدير احتياحات الدراسة.
- تحيد انواع التقاريرالتي ستقدم رئيس المنظمة ومواعيدها.
- تقدير الوقت الازم للدراسة بشكل عام.
- تحديد اعضاء الفريق ومؤهلاتهم وخبراتهم.
3- جمع
المعلومات:
أ- المعلومات الواجب جمعها وتتضمن:
- اهداف المنظمة.
- هيكلها التنظيمي.
- واجبات ومسؤوليات الوظائف.
- اساليب واجراءات العمل.
- كمية العمل والوقت الدي يستغرقه ومدى تكراره.
- كمية
العمل الوارد.
- كمية العمل المنجز.
- كمية العمل المتأخر(المتراكم).
-علاقة المنظمة بالمنظمات الاخرى: دراستها.
- احتياجات المنتفعين وافراد الجمهور.
- ظروف العمل ومعنويات الموظفين.
- القوانين، الانظمة، اللوائح المتعلقة بالمنظمة.
- اية دراسات سابقة او تقارير.
ب- مصادر المعلومات:
- جاهزة (ثانوية)، معلومات سبق جمعها، سجلات وملفات، لوائح.
- مصادر اولية: العاملون، موجودات المنظمة المادية من اجهزة ومعدات.
جـ- وسائل
جمع المعلومات(الحقائق)
- وثائق وسجلات متوفرة لدى المنظمة.
- مصادر اولية : مقابلات، استبيان، ملاحظة، متابعة
الاجراءات من البدلية للنهاية، ترتيب المكاتب الانارة التدفئة وسائل الاتصال.
4- التحليل ووضع
التوصيات:
- دراسة المعلومات التي تم جمعها وتحليلها ونقدها.
- اكتشاف
مواطن الضعف والخلل وحلول مقترحة لها.
- تشخيص المشكلية وتحديد اسبابها ووضع الحلول البديلة، تقييم الحلول البديلة
واختيار الافضل.
- وضع التقرير المبدئي ومناقشته مع الفريق ثم يقدم لمدير المنظمة.
5- تقديم التوصيات:
- تعرض في اجتماع و تقدم للمسؤولين في المنظمة.
- ان تكون جيدة، مقنعة، امكان تطبيقها عمليا، منطقية.
- تناقش ويجاب عن الاسئلة.
- تهدف للحصول على موافقة ادارة المنظمة عليها.
6-التنفيد والمتابعة:
- اهم المراحل لانها تعتبر حصيلة الاستشارة.
- يرغب المستشار في رؤية مقترحاته وتنفيدها وان نتائجها افادت المنظمة.
- اهمية التنفيد للتوصيات بسرعة اذا تم اقرارها حتى لا تهمل.
- المستشار، اما ان ينتهي عمله بعد تقديم الاستشارة او يشارك في وضع
التوصيات موضع التنفيد.
- المتابعة والتنفيد: تحتاج الى اتفاقية.
كتابة التقرير:
- اهمية التقرير في طريقة عرض التوصيات حتى لا تهمل المهمة.
- ادخال التحسينات على التوصيات غير الهامة تجعل تطبيقها مقبولا للادارة.
- هنالك عدة انواع من التقارير:
- تقرير اولي: مسح شامل لدى طلب الاستشارة.
- تقرير سير العمل: مدى التقدم الذي أحرز.
- تقرير ميداني: بعد التحليل والتوصيات.
- تقرير مبدئي: بعد التحليل وتقديم التوصيات.
-التقرير النهائي: يتضمن التوصيات عند انتهاء الدراسة.
- اهمية ان يكون التقرير:
مختصرا بمعلومات اساسية، واضحاً وبسيطاً، مقنعاً، مرتباً.
اقسام التقرير:
- الغلاف والعنوان: متضمنا المعلومات عن الجهة الاستشارية وعنوان
الاستشارة وتاريخها.
- صفحة العنوان الرئيسي.
- قائمة المحتويات.
- المقدمة.
-جسم التقرير.
-القسم الختامي.
تقييم الاستشارة الادارية:
- كم توصية تم تطبيقها.
- كم توصية تم تعديلها.
- كم
توصية تم رفضها.
يمكن ان تتضمن نتائج غير ملموسة :-
-هل اصبحت المنظمة افضل من السابق.
-هل حصل موظفوها على افكار
واساليب ومهارات جديدة ادت الى تحسين العمل بعد انتهاء الاستشارة.
معايير
تقييم الاستشارة الادارية:
- هل كانت هادفه، مجالها، خطتها العامة، نتائجها العامة المتوقفة وشروطها
محددة بوضوح كتابيا وتمت مراجعتها مع المنظمة.
- هل تم وضع خطة دقيقة
للدراسة: مجالها، نتائجها، الاساليب التي سيتم استخدامها، الموظفون الدين يشاركون
في الخطة.
- هل يتم اعداد تقارير دورية من
المستشار عن سير العمل للمسؤولين.
- هل عامل بشكل ايجابي مع
الموظفين المشاركين.
- هل قام بتعريف الموظفين
بالمبادىء والاساليب والمهارات وطرق العمل حتى يمكنهم استخدامها مستقبلا.
- هل حققت اهدافها كما وردت في
الاقتراح الاولي للاستشارة.
- هل اقتنع المسؤولون بالتوصيات.
- هل تم شرح النتائج.
- هل اكد المستشار على اهمية التطبيق الدقيق
للتوصيات.
- هل تم انجاز العمل ضمن الفترة
المحددة.
- هل اصبح المدراء اكثر كفاءة.
- هل ستقوم المنظمة باستخدام
المستشار مرة اخرى.
******* إنتهى **********
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق